Para ser un gran líder, debes aprender cómo delegar bien

 

Una de las transiciones más difíciles para los líderes es el cambio de hacer a liderar. Como un nuevo gerente, puede salirse con la suya aferrándose al trabajo. Los compañeros y jefes pueden incluso admirar su disposición a seguir “poniéndose las botas” para ejecutar tareas. Pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas, la diferencia entre un líder efectivo y un colaborador individual de gran tamaño, con título de líder, es dolorosamente evidente.

 

En el corto plazo, puede tener la resistencia para levantarse más temprano, quedarse más tarde y enfrentar las tareas. Pero la ecuación inversa de recortar recursos y el crecimiento de solicitudes eventualmente lo agobiarán, y en ese momento la forma en que involucre a los demás establece el techo del impacto de su liderazgo. El límite superior de sus posibilidades aumentará solo con cada colaborador al que otorgue poder para contribuir con su mejor trabajo a las prioridades compartidas. Del mismo modo, su poder disminuye con cada iniciativa a la que se aferre innecesariamente.

 

Aunque parezca difícil, elevar su impacto requiere que acepte una paradoja de liderazgo inevitable: Usted debe ser más esencial y menos involucrado. Cuando justifica su atamiento al trabajo, confunde estar involucrado con ser esencial. Pero los dos no son lo mismo, así como estar ocupados y ser productivos no son necesariamente iguales. Su participación es una combinación de las oportunidades, los mandatos y las decisiones que toma con respecto al trabajo que realiza. Cuán auxiliar o esencial sea para el éxito de su portafolio depende de qué tan decisiva y sabiamente active a quienes le rodean.

 

Esto significa dar forma a los pensamientos e ideas de los demás en vez de dictar sus planes, tener una perspectiva buscada pero no ser un paso necesario, y ver que sus propias prioridades cobran vida a través de las acciones inspiradas de los demás.

 

En la superficie, este consejo puede parecer sentido común; es lo que los líderes motivacionales deberían hacer. Sin embargo, muchos de nosotros estamos en un estado constante de sobreextensión, lo que alimenta una reacción instintiva para “proteger” el trabajo. Este instinto de supervivencia diluye nuestro impacto a través de un efecto continuo y limitado sobre los demás.

 

Para saber si es culpable de aferrarse demasiado, responda esta simple pregunta: si tuviera que tomar una semana fuera del trabajo, ¿sus iniciativas y prioridades avanzarían en su ausencia?

 

Si respondió que no o si no está seguro, entonces puede estar más involucrado que esencial. Para elevar el límite de su potencial de liderazgo, necesita extender su presencia a través de las acciones de los demás. Independientemente de su metodología preferida para la delegación, he aquí cuatro estrategias que he encontrado que funcionan para los líderes en todos los niveles:

 

Comience con razones. Cuando las personas no entienden por qué algo es importante y cómo encajan en eso, es menos probable que les importe. Pero si les da contexto sobre lo que está en juego, cómo encajan en el panorama general y lo que es único sobre esa oportunidad, entonces aumenta la relevancia personal y las probabilidades de seguimiento. En lugar de dar solo la justificación comercial, conviene compartir sus razones. No puede motivar a alguien para que le importe cuando no puede expresar los motivos por los que le importa, de modo que este paso es esencial en sentar las bases para una asociación efectiva. De lo contrario, deja que las personas lleguen a sus propias conclusiones sobre lo que les está pidiendo que hagan y el por qué. El riesgo de desalineación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de expresar sus razones desde el principio.

 

Inspire su compromiso. La gente se entusiasma con lo que es posible, pero se comprometen solo cuando entienden su papel para lograrlo. Una vez que haya definido el trabajo, haya aclarado el alcance de su contribución y se haya asegurado de que se alinee con su capacidad, comunique cuidadosamente todas y cada una de las expectativas adicionales para lograr una comprensión completa. Esto es crucial cuando se tiene un resultado preciso o una metodología en mente. No pueden leer su mente, por lo que si el producto terminado requiere ser meticuloso, sea igual de claro en lo que pide. Una vez que se establece la claridad, confirme su interpretación (cara a cara, o al menos voz a voz, para evitar malas interpretaciones del correo electrónico). “¡Pero les dije cómo quería que se hiciera!” esa no será la razón por la que se cayó la pelota; simplemente será la evidencia de que no confirmó su comprensión ni inspiró su compromiso.

 

Participar hasta el nivel correcto. Es esencial mantenerse involucrado, pero el grado importa. Debe mantener niveles de compromiso suficientes para que pueda brindar la combinación acordada de apoyo y responsabilidad. Sin embargo, existen riesgos cuando la mezcla no es correcta: Demasiado involucrado, y usted puede microadministrar consciente o inadvertidamente a quienes lo rodean; sin intervención, y podría perderse los momentos críticos en los que un comentario de apoyo o una retroalimentación vital sería esencial. Para elegir su lugar, simplemente pregunte a las personas cuál es el nivel correcto según su estilo. Esto no solo aclara la frecuencia de los puntos de contacto que les resultarán útiles, sino que también les da autonomía sobre cómo avanzará el trabajo delegado.

 

Practique diciendo “sí”, “no” y “sí… si”. Este es el arte y la ciencia de ser selectivo. Los inversores exitosos no desvían su dinero en cada oportunidad que se les presenta, por lo que debemos ser igualmente exigentes con nuestro tiempo. Comience por evaluar cuidadosamente cada demanda que se cruce en su camino y alinee las preguntas con las contribuciones de mayor valor para las que es más hábil. Para aquellas solicitudes que se basan en este talento, diga que sí y encuentre el tiempo y la atención para estar íntimamente involucrado. Pero para aquellas solicitudes que no se alinean, diga que sí… si… e inmediatamente identifique a otras personas para lograr los objetivos a través de su participación directa. Todavía puede consultar, motivar y liderar, pero usted es esencial como catalizador, no como el músculo que hace el trabajo pesado. Este enfoque exigente puede significar delegar algunas tareas a otros, negociar una reducción en su contribución directa, o simplemente decir no, al tiempo que presenta el argumento comercial de por qué su esfuerzo y atención tendrán un mayor impacto en otros lugares.

 

Para ilustrar estas estrategias en acción, considere a Anika. La palabra no no estaba en su vocabulario, y como resultado ella se involucró en todas las prioridades del equipo. A medida que la demanda siguió aumentando, Anika ya no podía seguir participando de manera creíble en todo. Pero desde que estacionó su territorio en el medio, varias iniciativas comenzaron a estancarse. Mientras los miembros de su equipo permanecían de brazos cruzados esperando algo de su valioso tiempo para consultar, revisar o aprobar varios artículos, su frustración creció. Anika se encontraba al borde del agotamiento, mientras enfrentaba una posible pérdida de credibilidad con su equipo.

 

El primer paso para Anika fue desafiar la definición de su liderazgo. Hasta ese momento, ella definía su responsabilidad central de esta manera: “Soy la encargada de que se haga el trabajo”. Al reflexionar sobre esto, reconoció que la actitud de hacedor bajaba el techo de su posible impacto. La prueba fue que en los últimos meses sus pares fueron incluidos en varias conversaciones estratégicas y oportunidades de desarrollo de negocios con líderes sénior, sin embargo, Anika, sin energía ni espacio para estos esfuerzos, fue sacada de estas oportunidades de demostrar su lado positivo.

 

Reconoció que su enfoque en la ejecución del trabajo no solo la frenaba de la gran labor de liderazgo, sino que también era fuente de frustración entre su personal subalterno. Aunque era incómodo, ella quería comenzar a darles más cuerda. Mientras Anika consideraba su obligación de desarrollar a otros –mejorando su calificación, proporcionando experiencia de liderazgo tangible, etc.- ella redefinió su liderazgo para evitar involucrarse y no ser esencial: “Dirijo personas, prioridades y proyectos, en ese orden, y el trabajo se realizará porque las personas correctas se enfocan en las tareas correctas”.

 

Con esta visión renovada, su próximo paso fue volver a evaluar su portafolio. Miró su calendario durante las dos semanas anteriores y dos semanas siguientes, luego contó las horas dedicadas a cada esfuerzo (por ejemplo, a  reuniones, sesiones de trabajo y llamadas en conferencia). Una vez que terminó el recuento de tiempo, clasificó cada tema en una escala de 10 puntos para evaluar la importancia de cada iniciativa para el éxito general del equipo.

 

Este ejercicio de dos columnas reveló rápidamente algunos desajustes en los que Anika estaba dedicando demasiado tiempo y energía a prioridades que no estaban en su Top 5. Estas eran opciones para delegación, por lo que su próximo paso fue considerar la combinación única de habilidades y necesidades de desarrollo de cada miembro del equipo con el fin de hacer una coincidencia inteligente con respecto a quién podría asumir más responsabilidad. Algunas de las iniciativas podrían ser entregadas en su totalidad, mientras que otras podrían dividirse en algunas piezas más pequeñas para involucrar a otros sin una transferencia total de responsabilidad.

 

Con estas nuevas asignaciones en mente, dedicó de 15 a 20 minutos a prepararse para cada conversación. Hizo una lluvia de ideas de formas de compartir sus razones para el cambio, así como también cómo podría inspirar su compromiso. Con ocho miembros del equipo, esta fue una inversión importante de tiempo en un cronograma ya sobrecargado, pero Anika lo reconoció como un costo a corto plazo para crear beneficios a largo plazo.

 

En un corto período de tiempo, Anika se involucró menos en los detalles, pero siguió siendo esencial para el propósito y el impulso de cada iniciativa crítica. Dicho de otra manera, su influencia estaba siempre presente, pero el cuello de botella se abrió.

 

Finalmente, con el espacio adicional que creó para sí misma, Anika estaba preocupada de que su tendencia a decir “sí” pudiera borrar rápidamente las ganancias. Así que avanzando se comprometió a aplicar la estrategia de decir sí, no, o sí… si a nuevas solicitudes para evitar diluir su impacto mediante la participación en áreas que no se alineaban con su crecimiento deseado y su marca personal. Y para garantizar una perspectiva objetiva, Anika le pidió a un colega que actuara como una caja de resonancia constante para ella cuando los factores eran ambiguos y la respuesta correcta no era evidente.

Mantenerse atento a estas cuatro estrategias, resolviendo las fallas como lo hizo Anika, y llegar a ser competente para capacitar a los demás para que desarrollen sus mejores capacidades a fin de que el trabajo se realice a través de las contribuciones de los demás. Con este impulso, podrá enfocarse en el potencial secundario de su colaboración deliberada: aprovechar cada tarea delegada como una oportunidad para el desarrollo de los demás. Luego, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos involucrados.

 

Publicado en Harvard Business Review.

Enlace original: https://hbr.org/2017/10/to-be-a-great-leader-you-have-to-learn-how-to-delegate-well

Jesse Sostrin , PhD es Director en el Centro de Excelencia de Coaching de Liderazgo de PwC. Autor de The Manager’s Dilemma, Beyond the Job Description and Re-Making Communication at Work. Síguelo en @jessesostrin.