Una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente es dar retroalimentación. En una encuesta realizada a 7.631 personas, les preguntamos si creían que dar retroalimentación negativa era estresante o difícil, y el 44% estuvieron de acuerdo. Al hablar con los administradores acerca del dar retroalimentación, a menudo oímos comentarios tales como, “No pude dormir la noche anterior”, “Sólo quería acabar rápido con eso”, “Me sudaban las manos y  estaba nervioso” o “No me pagan lo suficiente como para hacer este trabajo”. Encontramos que a causa de esta ansiedad, algunos directivos se resisten a dar críticas a sus colaboradores directos: cuando preguntamos a un grupo diferente de 7.808 personas para llevar a cabo una autoevaluación, 21% admitió que evitan dar retroalimentación negativa.

Teniendo en cuenta lo desagradable que puede ser hacer crítica, tal vez eso no sorprende. Pero lo que nos sorprendió ver es que aún más personas admitieron evitar dar retroalimentación positiva: el 37% de las personas que tomaron nuestra autoevaluación reconoció que no dan refuerzo positivo.

Sólo podemos concluir que muchos gerentes consideran que es su trabajo decir a sus subordinados directos malas noticias y corregirlos cuando se comete un error, pero que tomarse el tiempo para proporcionar retroalimentación positiva es opcional.

Creemos que esto es un error. Nuestra investigación sugiere que los colaboradores dan una gran importancia en recibir retroalimentación positiva, y que esto da un mejor tono a la relación con los otros, incluso más que las opiniones negativas.

Se compararon las autoevaluaciones de 328 directivos con los resultados de encuestas de retroalimentación de 360 ​​grados. Cada líder fue calificado por un promedio de 13 encuestados en una variedad de comportamientos, incluyendo “Dar retroalimentación honesta de una manera útil”. Los evaluadores que pensaban que una persona fue eficaz en dar retroalimentación fueron más motivados por la comodidad y la voluntad de su líder en dar reforzamiento positivo. En cambio si el directivo daba retroalimentación negativa no había gran diferencia, a menos que el líder evitara dar retroalimentación positiva. Esto también es cierto cuando miramos sólo a las votaciones de los informes directos.


Cuando nos fijamos únicamente en autoevaluaciones de los directivos, vimos una historia diferente. Hubo una fuerte correlación entre las personas que creen que dan retroalimentación  “honesta y directa” y los que dan retroalimentación negativa, sin importar si también dan retroalimentación positiva.

Los líderes obviamente tienen algunas creencias erróneas sobre el valor y los beneficios de las diferentes formas de retroalimentación. Subestiman el poder y  necesidad de un refuerzo positivo. Por el contrario, sobreestiman en gran medida el valor y beneficio de retroalimentación negativa o de los correctivos. En general, calculan mal el impacto que tiene la retroalimentación negativa sobre la forma en que son percibidos por sus colegas, jefes y subordinados directos. Dando sólo retroalimentación negativa disminuye la efectividad de un líder en los ojos de los demás y no tiene el efecto que ellos creen que tiene.

Tal vez en un esfuerzo por proporcionar a los empleados con lo que ellos creen que es retroalimentación honesta y directa, los gerentes que prefieren dar opiniones negativas pueden parecer que solo buscan lo que está mal. Algunos empleados han descrito esto como “rápido para criticar y lento para elogiar.” Aunque nuestros resultados no nos dicen por qué los gerentes son tan reacios a dar retroalimentación positiva, nuestro trabajo con líderes sugiere que podría haber una variedad de razones: Tal vez comienza con la percepción de que los muy buenos gerentes son los calificadores difíciles que no tienen miedo a decirle a la gente lo que está mal. Posiblemente creen que dar a las personas retroalimentación positiva animará a un subordinado para aflojar. Tal vez ellos están emulando a sus jefes anteriores que daban pocos elogios, pero que señalaban cualquier error o debilidad. Algunos pueden ver como un signo de debilidad elogiar a sus colaboradores. Tal vez simplemente no saben cómo entregar de manera efectiva apreciación o elogio. O tal vez tienen la intención halagar, pero se sienten tan ocupados que pasan los días y nunca se acuerdan de enviar esa nota de elogio al trabajo bien hecho.

Dar retroalimentación positiva es muy simple. Está bien si es breve, sólo tiene que ser específico, en lugar de una observación general de “buen trabajo”, e idealmente hacerlo poco después del trabajo digno de elogio. Por supuesto, también es mejor cuando la apreciación es sincera y sentida.

Nuestros hallazgos sugieren que si usted quiere ser visto como un dador de buena retroalimentación, debe desarrollar de manera proactiva la habilidad de dar elogios, así como la de criticar. Dar retroalimentación positiva muestra a sus colaboradores directos que usted está en su misma esquina, y que usted quiere que ganen y tengan éxito. Una vez que la gente sepa que usted es su partidario, dar crítica será menos estresante y más efectivo.

 

Escrito por: Jack Zenger,  CEO of Zenger/Folkman, Consultor en desarrollo de liderazgo.

Publicado en el Harvard Business Review.
Enlace original: https://hbr.org/2017/05/why-do-so-many-managers-avoid-giving-praise